Artykuł opublikowany w: Zarządzanie przez paradoksy, w: „W kierunku uniwersalnego modelu zarządzania, Management Forum 2020”, red. nauk. J. Engelhardt, M. Brojak-Trzaskalska, Fundacja na rzecz Uniwersytetu Szczecińskiego, Szczecin-Międzyzdroje 2004

[Autorzy: Marcin Gołembski; Grzegorz Wojtkowiak]

 

Uwagi wprowadzające

Peter Drucker w jednej ze swoich publikacji stwierdził, że pod koniec lat siedemdziesiątych skończył się najdłuższy w historii gospodarczej okres ciągłości. W pewnym momencie weszliśmy w fazę burzliwości, która trwa do dziś [6, s. 10]. Ów okres ciągłości, o którym wspomina Drucker, cechował się stałym, ale zrównoważonym rozwojem w sferze technologii, a co za tym idzie gospodarki. Był to zarazem czas wysokiej przewidywalności, ponieważ w większości krajów rozwiniętych wzrost gospodarczy kroczył według określonego wcześniej kierunku.

W obecnych czasach sytuacja ulega diametralnym przeobrażeniom. Rozwój technologii postępując w tempie geometrycznym, pozwala na przyjmowanie, przetwarzanie i analizowanie coraz większych porcji informacji, co zmienia spojrzenie współczesnych menedżerów na sferę stosunków gospodarczych oraz samą organizację. Zwłaszcza w rozwiniętych krajach Zachodu i Japonii, zachodzą zmiany o skali powodzi. Już dziś z ich powodu integracja gospodarcza przebiega w całym świecie inaczej, niż do tej pory. Wygląda na to, że pod ich wpływem zmierzamy ku jakiejś nowej „ponadnarodowej konfederacji”, opartej na podziale produkcji i sterowaniu rynkowym, która zastępuje w wielu dziedzinach starą „korporację wielonarodową” [6, s. 10].

 

Wzajemne sprzeczności w „nowych” koncepcjach zarządzania

Przenosząc tempo rozwoju szeroko rozumianej cywilizacji na grunt organizacji, zauważyć można, że zarówno teoretycy jak i praktycy zarządzania prześcigają się w opracowywaniu nowych recept na skuteczne zarządzanie. Tendencja ta jest szczególnie widoczna w ostatnich dwóch dekadach, kiedy to powstało szereg okrzykniętych mianem przełomowych, koncepcji i metod zarządzania. Z czasem jednak praktyka pokazywała, że nie wszystkie założenia autorów okazywały się słuszne.

Stąd , na podstawie studiów literaturowych oraz śledzenia praktyki zarządzania, wysnuć można hipotezę, że wiele nowych metod zarządzania, opiera się na podobnych założeniach i, po głębszym ich przeanalizowaniu, niewiele różnią się od siebie. Na podstawie chłodnej i nieco krytycznej obserwacji wspomnianych metod, dojść można do jeszcze dalej idących wniosków. Otóż autorzy niektórych z koncepcji uważają, iż opracowany przez nich model zarządzania jest jedyną właściwą drogą, po której powinno poruszać się przedsiębiorstwo.

Odnosząc się do pierwszej, hipotezy należy przyjrzeć się fundamentalnym założeniom poszczególnych koncepcji zarządzania. I tak, w reengineeringu, do kluczowych, zdaniem autorów zasad, należą m. in.: radykalne przeprojektowanie, orientacja na procesy, orientacja na zespół, spłaszczanie hierarchii [10, s. 49]

Przy czym już na samym początku prezentacji swojej koncepcji M. Hammer i J. Champy zalecają, aby wszelkie zasady obowiązujące dotychczas w organizacji i zarządzaniu wyrzucić za burtę [20, s. 17]. Postulat taki uznać należy za dość odważny i prawdę powiedziawszy mało przemyślany, ponieważ nie szukając długo natrafiamy na kolejną, również ostatnio modną koncepcję zarządzania, którą jest „Time based management”. Do głównych jej założeń są należą: orientacja na proces, orientacja na skok ilościowy, orientacja na zespół.

Nie trzeba się wiele zastanawiać, aby dojść do wniosku, że fundamentalne założenia obu tych koncepcji są po prostu takie same. Stawiając w tym świetle przytoczone twierdzenie Hammera i Champy’ego o wyrzuceniu za burtę wszelkich zasad panujących dotychczas w zarządzaniu, można zadać sobie pytanie, czy nie mamy przypadkiem do czynienia ze sprzecznością? Czy nie możemy w tym miejscu mówić o wystąpieniu swego rodzaju paradoksu? Ale to nie wszystko. Kontynuując naszą podróż po głównych zasadach nowych metod zarządzania, zatrzymujemy się na chwilę przy koncepcji „Lean management”. Głównym celem odchudzonego zarządzania jest dążenie do obniżania kosztów przedsiębiorstwa i poprawy funkcjonowania procesów, poprzez spłaszczanie hierarchii i eliminację zbędnych powiązań funkcjonalnych. Pośród dziesięciu przedstawionych przez K. Burkharda tez odchudzonego zarządzania, znaleźć możemy m.in.: lean management jest rewolucyjną zmianą w zarządzaniu przedsiębiorstwem, właściwa rewolucja polega na odchudzaniu albo spłaszczaniu hierarchii [5, s. 69].

Przejdźmy z kolei do „Organizacji wirtualnej”. Zwolennicy tej koncepcji zwracają uwagę na to, że jednymi z podstawowych zalet takiej organizacji są: strukturalne i proceduralne uproszczenia, możliwość radykalnego obniżenia kosztów.

Oczywiście występuje między tymi koncepcjami wiele różnic, jednakże ich główne założenia pozostają bardzo podobne. Czy możemy zatem mówić o rewolucji w dziedzinie zarządzania, odnosząc się do przytoczonych koncepcji?

Wnikliwym okiem obserwując omawiane zagadnienia, zauważyć można również, że większość autorów uważa swoje koncepcje za przełomowe i jedyne właściwe. Tak więc, skoro koncepcja X jest rewolucyjną i jedyną właściwą, wyklucza to jednoczesne stosowanie koncepcji Y. A skoro, co zostało w pracy wykazane, fundamentalne założenia koncepcji Y są takie same lub bardzo podobne do założeń koncepcji X, to dochodzimy do konkluzji, iż mamy do czynienia z paradoksem.

Dlaczego więc nie wykorzystać tych sprzeczności, w celu czerpania rozwiązań z wszystkich możliwych metod i koncepcji zarządzania. Zabieg taki można by określić mianem zarządzania paradoksami. Jednakże, aby móc kontynuować rozważania na temat wykorzystania paradoksu w celach zarządczych, warto zapoznać się z ogólną teorią paradoksu.

 

Co to jest paradoks

Paradoksami zajmowali się już starożytni, znana jest kategoria tzw. paradoksów starożytnych, popularnych w starożytnej Grecji. Były to rozumowania mające dowodzić prawdziwości zdań sprzecznych, formułowane głównie przez eleatów (hołdujących umysłowi, zwolenników teorii, iż myśl odtwarza coś istniejącego, a zmysły ulegają złudzeniom). [9, 14] Myślenie o sprzecznościach, paradoksach jest więc naturalną skłonnością ludzi, a nie wymysłem nam współczesnych.

Carl Gustav Jung (1875-1961) i jego nauczyciel Sigmund Freud (1856-1939) zauważyli, iż ludzkie umysły funkcjonują na zasadzie spierania się przeciwstawnych sobie sił. Freud definiując teorię struktury i funkcjonowania psychiki ludzkiej, przypisał podstawową rolę życia psychicznego nieświadomym mechanizmom popędowym (zwłaszcza popędowi seksualnemu, utożsamianemu z popędem życia), pozostającym w stałym konflikcie z systemem zakazów, norm i wzorów kulturowych „wbudowanych” w psychikę jednostki w toku wychowania [14]. Twierdzenie to zostało później przeniesione na grunt innych nauk pod postacią teorii paradoksów, która poszerza regułę zauważoną przez Freuda i Junga, do wzajemnie się uzupełniających i sprzecznych sił, które mają zastosowanie zarówno w odniesieniu do psychiki człowieka, jak i zasad matematyki czy ekonomii.

Według słownika wyrazów obcych [17] słowo paradoks pochodzi z greckiego słowa paradoksos (para- poza; doxa- opinia) oznaczającego coś dziwnego, nieoczekiwanego, niezgodnego z oczekiwaniem. Mianem paradoksu określa się twierdzenie sprzeczne z przyjętym powszechnie mniemaniem lub pozornie poprawne rozumowanie, które prowadzi jednak do sprzecznych wniosków.

Paradoks jest prawdziwym twierdzeniem, które zaprzecza jednocześnie samemu sobie lub zaprzecza intuicyjnie prawdziwej sytuacji. Korzystając więc z definicji: identyfikacja paradoksów polega na prostym wykorzystaniu wykształconych nauk technicznych, socjologicznych czy matematycznych i stawianiu ich przeciw sobie czy przeciw ludzkiej intuicji i sposobu rozumowania.

 

Rodzaje paradoksów

W literaturze dotyczącej najróżniejszych dziedzin nauki można odnaleźć bardzo wiele paradoksów, dzielonych ze względu na prawdziwość, źródło czy dziedzinę w której występują. Do najważniejszych z nich zaliczyć można trzy podstawowe klasy paradoksów rozróżnionych przez W. V. Quinea [18, s. 84-96]:

–    Prawdziwe, nie wynikające z błędnych założeń, a z faktycznego (paradoksalnego) stanu rzeczy.

–    Fałszywe, które wydają się być sprzecznością nieprawdziwą i faktycznie wynikają z błędnego toku rozumowania. Najpopularniejszym przykładem jest paradoks kłamcy, który reprezentuje zdanie człowieka, który mówi: „ja zawsze kłamię”.

–    Antynomie, które są sprzecznościami wynikającymi ze stosowania błędnych definicji do określonego toku rozumowania.Często wymienia się antynomie jako sprzeczności praw (pokazują słabe punkty rozumowania, aksjomatów i definicji) orazantynomie jako sprzeczności definicji (oparte na niejasnych, niesprecyzowanych definicjach). Do tej grupy zaliczyć również można paradoksy warunkowe dotyczące założeń przyjmowanych przy rozpatrywaniu zagadnień.

Warto wyróżnić również Paradoksy moralne i etyczne reprezentujące sytuacje (wybory) etyczne prowadzące do nieetycznych efektów; paradoksy matematyczno-logiczne i fizyczne; czy paradoksy psychologiczne – bazujące na nauce o psychice człowieka. Przykładem tych ostatnich jest tzw. paradoks Abilene odzwierciedlający sprzeczność podejmowanych przez ludzi decyzji z ich celami; czy też paradoks kontroli, dowodzący, iż człowiek nigdy nie będzie wolny od kontroli, ponieważ, bycie wolnym oznacza kontrolować samego siebie. Paradoksy te z łatwością można przenieść na grunt organizacji [19].

Ciekawym przykładem są również paradoksy w podstawowych obszarach nauk ekonomicznych, wśród których najlepiej znanymi są paradoks Giffena, paradoks Veblena czy paradoks oszczędności (dającej różne efekty w skali mikro i marko).

 

Koncepcje zarządzania a paradoksy

Teoria paradoksów zawiera wiele zasad, które można zastosować zarówno do interpretowania ludzkich zachowań jak i do zachowań w organizacjach. Mimo iż trudno sobie wyobrazić sytuację by dobrym dla organizacji było na przykład sprzeczne zarządzanie, jednakże czyż kategoria zarządzania paradoksami (sprzecznościami) nie prowokuje do twórczego myślenia?

Wielu ludzi wierzy, iż stosowanie konwencjonalnych lub nawet nowatorskich metod i technik jest receptą na osiągnięcie dobrych rezultatów w zarządzaniu. Ta grupa ludzi wczytuje się codziennie w czasopisma i książki z serii „jak dobrze zarządzać ludźmi”, studiuje wnikliwie teorie i najnowsze trendy. Nowe koncepcje nie powstają w zaciszu akademickich gabinetów profesorów, ani na konferencjach czy zebraniach naukowych. Jest grupa ludzi którzy obserwują rzeczywistość, rozglądają się wokół siebie, poszukują, wyciągają wnioski i podejmują decyzje. Stykając się ze swoimi organizacjami wypracowują pewne metody, zasady, którymi posługują się w działaniu. Rzadko jednak zdarza się by chcieli oni dzielić się swoimi tajemnicami osiągania przewagi konkurencyjnej. Gdy jednak zdradzają swoje tajemnice i przekładają je na schematy postępowania, spisują zasady, reguły, odkrywają sieci powiązań, analizują postępowanie najlepszych – wówczas powstają koncepcje, nowe strategie i techniki. W każdym czasopiśmie, książce czy opracowaniu wychwalane są nowe rozwiązania – są już jednak niemal nieaktualne. Czy zanim Deming, Juran, czy Crosby nie rozpropagowali teorii TQM (kompleksowego zarządzania jakością) w Stanach Zjednoczonych i później w Europie [11, s. 92], koncepcja ta nie była już wprowadzona przez rozwijające się firmy dynamicznych krajów Azji? Jak w takiej sytuacji przedsiębiorstwa mają uzyskać przewagę konkurencyjną, kiedy wszystkie nowości były już przez kogoś zastosowane? Czyż nie jest to paradoksem?

Gdy ktoś osiągnie sukces – sposób dochodzenia do niego nie będzie receptą dla firm pozostałych. Nie zaprzeczamy skuteczności benchmarkingu, czyż jednak stosowanie nowych koncepcji w zarządzaniu nie może paradoksalnie doprowadzić do marazmu – wiary w sukces osiągany na podstawie czyjejś metody, i zniechęcać do samodzielnych działań?

Trudno wyobrazić sobie jak menedżerowie, którzy nie dysponują przecież czasem na studiowanie literatury, mają opanować i zorientować się w kolejnych modach w zarządzaniu? Żadna z nowych koncepcji nie okazała się dotychczas uniwersalna, zawsze po nich pojawia się następna i następna [3, s. 50-59]. Ludzie nadal pokazują swoją podatność na obietnice osiągania szybkich efektów, nie mogą jednak stosować wszelkich nowości bezkrytycznie jako doskonałych recept na dobrobyt. Do koncepcji zarządzania nie da się dołączyć karty gwarancyjnej, a Hammer i Champy nie napisali instrukcji obsługi reengineeringu.

Zapytano kiedyś Einsteina, w jaki sposób dochodzi się do niezwykłych i ważnych odkryć. – To proste – odpowiedział uczony. – Wszyscy wiedzą, że coś jest niemożliwe do zrobienia. Tymczasem zupełnie przypadkowo trafia się ignorant, który tego nie wie. I to on właśnie staje się odkrywcą [16, s. 95]! W bardzo podobny sposób powstają paradoksy w zarządzaniu.

Gdy powstaje nowa koncepcja, staje się ona zwykle obiektem zainteresowania „nowoczesnych” menedżerów, którzy zaczynają wdrażać ją w swój sposób działania. Trwa to do momentu, w którym, któryś z menedżerów, bądź to z niewiedzy (jak żartobliwie ujął Einstein), bądź (co jest bardziej prawdopodobne) z przemyślanej chęci zdobycia przewagi konkurencyjnej, zaczyna stosować niemal odwrotne założenia niż występujące w opiewanej koncepcji. Staje się wówczas swego rodzaju katalizatorem, który odmładza podejście do jakiegoś zagadnienia nierzadko paradoksalnie przecząc i negując pierwotne idee.

Nie można zaprzeczyć, iż dla efektywnego zarządzania niezbędne są wiedza, umiejętności, zdolność planowania, organizowania, wpływania na ludzi. Kiedy nadchodzi jednak moment faktycznego zarządzania, kiedy wiedza, umiejętności i siła przywódców zaprzęgane są do działania, wówczas stykają się ze sobą osobowości, uczucia, teorie i mody. Ścierają się ze sobą teoria i praktyka, menedżerowie z pracownikami, organizacje z jednostkami – a sukces osiąga ten, który potrafi poradzić sobie z otaczającymi go paradoksami.

 

Paradoksy w zarządzaniu

Jednym z ciekawszych paradoksów w zarządzaniu przedsiębiorstwami jest sposób podejmowania decyzji związany z cyklem życia organizacji (wzrostów i spadków). Charles Handy [12, s. 53-62], sugeruje, iż przedsiębiorcy w okresie prosperity powinni przygotowywać się na czas kryzysu i podejmować środki wobec niego zaradcze. Z jednej strony może to spowodować tworzenie się znanych ze statystyki samo spełniających się prognoz, z drugiej jednak strony faktyczna cykliczność całej gospodarki przemawia za zabezpieczeniem przedsiębiorstwa właśnie w momencie gdy posiada najwięcej środków i silną pozycję w stosunku do swojego otoczenia [1, s. 8].

Można powołać się na bardziej radykalną – bardziej paradoksalną, teorię w tym zakresie, sugerującą, iż dla pobudzenia rozwoju organizacji konieczne są załamania efektywności jej funkcjonowania i rozwoju [3, s. 54].

W literaturze wiele miejsc poświęca się delegowaniu uprawnień, partycypacji pracowników. Paradoksalnie te jakże zachwalane instytucje doprowadzają do negatywnych sytuacji. Samodzielne planowanie w niezależnych zespołach, poszerzone uprawnienia wydają się być początkowo czymś wymarzonym – bardzo efektywnym motywatorem. Okazuje się jednak, iż wraz z ograniczeniem kontroli przerzucana jest na pracowników większa odpowiedzialność, a wówczas szefowie nie amortyzują nacisków ze strony kontrahentów i skutków porażek, które pracownicy w całości przyjmują na siebie [8, s.16]. Paradoksalnie decentralizacja prowadzi do osłabienia jednostek. Na ten problem zwrócił uwagę również Charles Handy [12, s. 114] określając jego rozwiązanie mianem odwrotnego delegowania, którego idea sprowadza się do umożliwienia słabszym jednostkom w strukturze zwrócić się o pomoc (oddelegować uprawnienia, odpowiedzialność) do silniejszych, znajdujących się wyżej. Delegowanie i centralizacja są więc paradoksem, który jednak musi funkcjonować dla utrzymania równowagi przedsiębiorstwa.

Uwagę na jedne z ciekawszych sprzeczności w obszarze zarządzania strategicznego zwraca Bratnicki. Występują one pomiędzy kluczowymi logikami (kompetencji, partyzancką i złożoności), które różniąc się od siebie paradoksalnie prowadzą do tego samego celu [2, s. 72]. Ten sam autor podaje, iż zadaniem zarządzania strategicznego jest godzenie sprzeczności, a kluczowe pytania strategiczne można zawsze rozpatrywać w kategoriach tezy i antytezy, przy czym obie sprzeczne kategorie mogą być prawdziwe [2, s. 83].

Wiele uwagi poświęca się poszukiwaniu harmonii i dążeniu do zrównoważonego rozwoju, którego nie da się jednak osiągnąć, o czym przekonują się nie tylko jednostki, firmy, holdingi, ale nawet kraje i narody. Niektórzy sugerują więc, iż harmonia nie jest najważniejszą miarą sukcesu, jest nią raczej umiejętność radzenia sobie ze ścierającymi się siłami [2, s. 84], podobnie jak nie najważniejszymi w firmie są spokój i stabilizacja a umiejętności zarządzanie zmianami i radzenia sobie z konfliktami.

W zarządzaniu spotykamy się z najróżniejszymi sprzecznościami, a wyżej wymienione i opisane są tylko wybranymi przykładami. Wiele z zasad zarządzania zawiera się gdzieś pomiędzy skrajnymi kategoriami takimi jak kontrola – autonomia; trwałość – elastyczność i zmienność; zarządzanie zmianami – stabilizacja. Sprzeczności mogą ujawniać się również w postawach kadry kierowniczej, gdzie wymienia się przywódców wizjonerskich i menedżerskich, czy też zorientowanych przedsiębiorczo lub administracyjnie [2, s. 98 i 108].

 

Zarządzanie paradoksami

Z życia codziennego wiemy, iż otacza nas mnóstwo paradoksów. Czyż jednak paradoksy nie są różnicą pomiędzy tym jak postrzegamy świat i czego od niego oczekujemy? Czy czasami, tak naprawdę paradoksów nie ma, a różnice, które zauważamy, wynikają z błędnego postrzegania świata. I analogicznie, czyż sprzeczności w teoriach zarządzania nie są jedynie lukami w naszym rozumowaniu. Czy tworząc sprzeczne recepty na sukces sami nie tworzymy paradoksów, podczas gdy rzeczywistość jest harmonią, której jeszcze nie udało nam się uchwycić? Obserwując jednak rzeczywistość, szczególnie zaś gospodarczą widzimy, że wspomniana harmonia pozostają pobożnym życzeniem.

Dzisiejsi menedżerowie muszą poszukiwać nieścisłości, wzajemnie wykluczających się podejść, szczególnie, iż pluralizm metodologiczny wręcz zachęca do ścierania się w praktyce sprzecznych – paradoksalnych koncepcji i technik. Są więc zmuszani do działania w otoczeniu paradoksów, ale czy nie łatwiejszym nad dostosowywanie się byłoby zarządzanie paradoksami?

Pewne zasady zarządzania paradoksami zostały już sformułowane, wymienia się pośród nich m.in. budowę organizacji w oparciu o jednostki, zdobywanie doświadczenia przez ciągłe uczenie się, tworzenie nowej kultury przez koncentrowanie się na siłach, które ją kształtują, dokonywanie zmian przez dobór personelu czy jednoczesne delegowanie i wzmocnienie przywództwa [15]. O podobnej umiejętności pisali już Brown i Eisenhardt definiując tzw. zarządzanie na krawędzi, czyli zarządzanie, które godzi ze sobą anarchię i porządek [4].

Na podstawie powyższych rozważań widać wyraźnie, iż w praktyce kierowania występuje szereg paradoksów wynikających z różnych koncepcji zarządzania. Można zatem pokusić się o stwierdzenie, iż pozorny chaos w nauce łatwo przezwyciężyć posługując się sieciami paradoksów, szukając sprzeczności i traktując je w koncepcjach zarządzania jak siatki kartograficznej w szukaniu drogi na mapie.

Tworząc własne sieci paradoksów (sprzeczności) w zarządzaniu można odnaleźć nowe szanse dla poszczególnych organizacji, luki i nisze w rynku lub sposobie funkcjonowania, których nie dostrzegają konkurenci. Doskonałym tego przykładem może być nadal niezwykle modne, opiewane i wynoszone do rangi super-koncepcji „kompleksowe zarządzanie jakością”. Podnoszenie jakości usług, nowatorskie podejście do obsługi klienta zorientowane na jego potrzeby stało się udziałem organizacji niemal ze wszystkich branż. Do nich zaliczyć należy również rynek przewozów powietrznych. Poszczególne linie lotnicze jeszcze kilka lat temu prześcigały się w zapewnianiu nowych luksusów dla pasażerów, skracaniu czasu lotu, dodatkowych usługach. Tymczasem, paradoksalnie, znalazły się firmy, które przestały dbać o jakość obsługi i o zadowolenie klienta zapewniając minimum serwisu, ale i minimalną cenę. Za prekursora uważa się tu firmę Ryanair i jej prezesa Michaela O’Leary, który uważa, iż w zamian za bilet „w cenie pizzy” pasażerowie pogodzą się z tłokiem, kiepską obsługą i godzinnym dojazdem do lotniska [7, s. 29]. Zaprzeczył on fundamentalnej zasadzie konkurencyjności: jakości obsługi, paradoksalnie przyciągając klientów. Dziś już jednak rynek tanich linii lotniczych jest nasycony, czyż jednak nie należałoby się zastanowić jak osiągnąć przewagę konkurencyjną szukając paradoksalnych względem istniejących rozwiązań? Skoro warto tworzyć nową jakość poprzez minimalizowanie obsługi klienta może więc i warto poszukać i skorzystać z innych paradoksów zamiast stale kopiować i ufać cudzym rozwiązaniom?

Posługiwanie się paradoksami nie jest jednak kolejną wielką metodą czy koncepcją zarządzania. Nie podaje gotowych rozwiązań, czy drogi którą powinni podążać przedsiębiorcy i menedżerowie. Wskazuje jednak potrzebę szerszego – systemowego, spojrzenia na koncepcje, metody i techniki zarządzania. Należy wiedzieć, iż paradoksom, tak licznym w naszym otoczeniu należy pozwalać istnieć i nauczyć się z nimi radzić. Nie da się ich uniknąć, ominąć, stanąć poza nimi. Firma działa w systemie, jest powiązana ze swym otoczeniem nieskończoną ilością zależności i więzów. Członkowie organizacji powinni uczyć się więc przekształcać te pozorne trudności, dylematy: paradoksy w efektywne zarządzanie [13, s. 161].

 

Bibliografia

  1. Bratnicki M., Przedsiębiorczość i dynamika organizacji, Organizacja i Kierowanie nr 2(104), 2001.
  2. Bratnicki M., Przedsiębiorczość i przedsiębiorcy współczesnych organizacji, Katowice 2002.
  3. Bratnicki M., Pułapki i problemy zarządzania strategicznego, Instrumenty Zarządzania,Poznań 2001.
  4. Brown S.L., Eisenhardt K.M., Competing on the Edge, USA 1998.
  5. Burkhard K., Lean Produktion, Management Zeitschrift nr 2, 1993.
  6. Drucker P.F., Zarządzanie w czasach burzliwych, Warszawa 1995.
  7. Forum nr 27/ 7-13.07.2003, Zastopuj, nie każda praca się  opłaca, 2003.
  8. Forum nr 36/ 8-4.9.2003, Niebo w cenie pizzy, 2003.
  9. Gaz P., Freud. Biografia, Poznań 2003.
  10. Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, 1996.
  11. Hamrol, Mantura, Zarządzanie jakością, Warszawa 1998.
  12. Handy Ch., Wiek paradoksu, Warszawa 1996.
  13. Majchrzak J., Zimniewicz K., W kierunku zarządzania paradoksami, Instrumenty Zarządzania, Poznań 1997.
  14. Nowa encyklopedia naukowa, PWN, Warszawa 1995.
  15. Paradox Principles, Chicago, 1996.
  16. Pettyn A. i R., Anegdoty świata, Bielsko-Biała 2001.
  17. Słownik Wyrazów Obcych, PWN, Warszawa 1971.
  18. Quine W.V., Scientific American, Paradox, www.wvquine.org, 1962.
  19. Wikipedia, the free encyclopedia, Paradox, www.wikipedia.org.
  20. Zimniewicz K., Współczesne koncepcje i metody zarządzania, Warszawa 2000.